ドコモに難題、携帯事業の改革急務 グループ再編も回復策見えず

SankeiBiz 2月1日(土)8時15分配信

　ＮＴＴドコモが７月、２００８年７月以来６年ぶりのグループ再編を断行する。分野ごとに分かれていた業務委託子会社２５社を半分に集約し、業務効率の改善と成長分野への人員シフトをもくろむ。しかし最大３０００人の配転は１６年度末までの長丁場。ドコモは新規事業に収益増を頼るが、抜本改革が急務なのは創業以来の深刻な危機に直面している携帯電話事業だ。第４世代携帯電話で超高速データ通信を目指すドコモだが、改革のスピードは止まってみえる。

　ドコモが３１日発表した１３年４～１２月期連結決算は、売上高に相当する営業収益が前年同期比０．２％減の３兆３６３５億円、営業利益は１．９％減の６８８６億円だった。競合２社への顧客流出が響いた。

　「４０％までは覚悟している」。ドコモ社内で聞こえてくるのは、国内携帯電話市場のシェア低下に甘んじるあきらめにも似た声だ。ドコモの営業利益が過去最高だった０３年度のシェアは５７％だったが、１３年１２月には４４％まで低下した。業務委託子会社の統合は、いわば地域ドコモ８社を本社に統合した０８年の再編の続きとなる取り組みだ。本来なら６年前に同時に業務委託会社も集約すべきだったが、見送ってきた。

　全国にある８支社は、代理店支援業務のドコモサービスとネットワーク建設・保守業務のドコモエンジニアリングの地域子会社に業務を委託してきた。　　ドコモが１社体制になる前から独自色の強い営業を続けてきたサービス系とネットワーク系の子会社を合併してサービスを一体化するのは長年の懸案だったが、環境の激変がハードルを下げた。

　吉沢和弘取締役常務執行役員は「スマートフォン（高機能携帯電話）が出てきて、契約を増やす仕事と新サービスの仕事の２軸でやってきたが、それだけでは足りない」と再編の意図を説明する。０８年以来の懸案と新規事業分野の増強という２つの課題解決を図るのが今回の再編の狙いだ。

　子会社再編の布石は昨年７月のスマートライフビジネス本部の発足だ。同本部はスマホ向けネットショッピング「ｄマーケット」やＭ＆Ａ（企業の合併・買収）に伴う新サービスの企画などを担う戦略部門。子会社合併や支社のスリム化で捻出（ねんしゅつ）した人員のうち１０００人を同本部とその新事業関連会社に配属する。

　ドコモは１５年度に新規事業収入１兆円を目標に掲げる。１３年度の見込みは７０００億円だが、１３年４～１２月期は４６５０億円。目標達成は容易ではない。「（人員増強より）必要なのはＭ＆Ａによる売り上げ積み増しだ」（ＭＭ総研）とみる向きは多い。ドコモは０３年度に営業利益１兆１０２９億円を達成したが、その後は８０００億円前後に低迷。１３年度はソフトバンクに抜かれるのが確実だ。

　１０００～２０００人増強する法人営業部門は、中堅・中小企業がメーンターゲットだが、この分野はＫＤＤＩやソフトバンクの後塵（こうじん）を拝している。「今は競合他社に比べ分が悪い」とドコモ役員がもらすように、ドコモから他社へ契約を変更する企業は少なくない。法人契約にはＫＤＤＩやソフトバンクが行っている固定通信と携帯電話のセット割引が有利だが、ＮＴＴ法で規制されるため事実上不可能。企業通信全体を引き受けられる競合と比べ携帯電話だけの販売を余儀なくされるドコモの劣勢は否めない。

　ドコモの加藤薫社長は３１日の決算会見で「純増やＭＮＰ（番号持ち運び制度）の転出超過は改善されつつある」と胸を張った。ただ９月に米アップルのスマホ「ｉＰｈｏｎｅ（アイフォーン）」を発売したが、４～１２月期は減収・営業減益。アイフォーンの「実質０円」販売による減収影響は１９６２億円。１４年度はさらに膨らむのが確実。加藤社長は「長期に影響が続く月々の割引より直接割引などを増やしていきたい」と述べ、割引販売の正常化に取り組む考えだ。

　市場を牽引（けんいん）してきたドコモだが、アイフォーン発売では３番手。「長期契約者が使っていてよかったと思える優遇策」（加藤社長）など過当競争とは一味違う販売戦略が“本業”回復には欠かせない。（芳賀由明）